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〈公開座談会〉 ICPが果たすべき役割とは —vol.2「ピンチを乗り越え、前へ!」 —

昨年の「社内報アワード」インターナルコミュニケーション・プロデューサー(以下、ICP)部門で上位を占めた3人のICPにご登壇いただき、意見交換する公開座談会をオンラインで開催しました。その内容を3回にわたりお届けします。

インターナルコミュニケーション(以下、IC)の世界で最先端を走る3人が、働き方が大きく変わる状況の中で、何を考え、何を目指し、どんなコミュニケーション施策を展開してきたのか。リモートワークや休業期間を経て、社内のコミュニケーションが難しくなっている今だからこそやるべきこと、取り組みたいことを、「ピンチを乗り越え、前へ!」編としてお届けします。

 

vol.1「ICPって何する人?」はこちら

vol.3「新たな目標へ向かう!」はこちら

【パネリスト】
株式会社リクルート
マリッジ&ファミリー事業 企画G 
桑原 史帆さん

2009年 株式会社リクルート入社。営業を経験後、広報へ異動。旧 株式会社リクルートマーケティングパートナーズのコーポレート広報として、チャレンジングな組織風土への改革をテーマにIC全般を担当。担当領域のビジョン作成PJTリーダーも兼務し、企業理念の浸透や全社の組織活性を推進。2度の産休・育休を経て2020年10月より現職。

株式会社ファイブグループ
経営企画室 コーポレートコミュニケーション部
広報マネージャー 
式地 知美

株式会社ファイブグループ居酒屋店舗でのアルバイトを経験し、「“楽しい”をつくる」という会社の価値観に惹かれそのまま社員就職。その後約5年間の店長経験を経て、2019年にコーポレート部門に社内転職。2020年より本格的に広報担当に着任し、会社PR、採用広報、社内報など広報全般の領域を1人で担当。

ヤフー株式会社
インターナルコミュニケーション室
髙橋 正興さん

2006年 ヤフー株式会社に入社。トップページをはじめ、複数のサービスでWebプロデューサーを務める。2014年よりインターナルコミュニケーション室に異動し、以後は全社イベント統括のかたわら、「Yahoo! JAPAN公式アナウンス部」の部長も務める。


【ファシリテーター】

ウィズワークス株式会社 社内報総合研究所 所長 浪木 克文

質と量、そして確実に届けることにこだわる

浪木:コロナ禍となり2年が経ちますが、この間は誰にとっても未曾有の事態でした。ここから得たものは、何かありますか?

式地:飲食業であるファイブグループは、店舗が長期間の休業に見舞われたのですが、ここ1年半余り、社内ツール登録率、社内報読了率、働きがいといった数値がかなり伸び、エンゲージメントの醸成が進んでいることがわかりました。自社採用率の数値も伸びています。弊社では、IC施策の「質+量・種類」×「受け手目線で確実に届ける」=成果、という方程式を設定しています。

ファイブグループにおける、IC施策の成果を測る方程式

●コンテンツの「質+量・種類」
① 質を担保する
② 量・種類
・社内重要広報:月1回発信
・社内ポータル:月1回更新
・オープンWeb社内報:月10〜20回更新
・紙社内報:年2回発行
・社内イベント:年7回開催
③ 採用への効果

 

●「受け手目線で確実に届ける」
① LINE WORKSで社内に配信(アルバイトなど若年層に親和性のあるツールを活用)
② 社内ポータルのバージョンアップを社内横断プロジェクト化(多様な意見を検討)
③ メンバーの「書く側」への巻き込み(緊急事態宣言で休業中の現場のメンバーの記事、内定者の就活体験記掲載)

読者側の立場で利便性や有用性をとことん考え、実行
発信側の都合ではなく、読者側の立場で利便性や有用性をとことん考え、実行する

 ツールは、読者つまり従業員の受け取りやすさを考慮し、LINE WORKSを活用しています。社内報の配信もアンケートもこれを使います。たまたまコロナ前から開発を始めていたのですが、コロナ禍での休業中のコミュニケーション、ワクチンの職域接種などの情報をアルバイトさんと直にやりとりできたことが、エンゲージメント急伸の要因かなと考えています。

髙橋:式地さんは、いわゆる“1人広報”ですよね? 1人でこれほどの量をこなしていくとは、すごい! 情報のインプットはどうしているんですか?

式地:確かに“1人広報”ですが、すべて自分だけでやっているわけではありません(笑)。依頼して記事を書いてもらうこともあります。インプットは、社歴が長いので社長を含めた古参のメンバーと話がしやすく、そこからいろいろ仕入れています。あとは、店舗によく飲みに行き、店長やアルバイトと雑談することで芽を拾うこともあります。インプットした情報を活かすためにも、社内報に月に4本は現場取材の企画を入れると決めていて、どんなに忙しくてもその時間は確保しています。

桑原:依頼して記事を書いてもらうことは、実はとても意味がありますよね。社内報をつくっていると内輪の盛り上がり的な落とし穴に陥りがちですが、“社員みんなで作っている”という雰囲気づくりのためにも、必要だと思います。

浪木:貴社のWeb社内報はオープン社内報ですよね。企画すべてがオープンなのですか? 弊社のアンケート調査によると、全体の10%程の企業が、「オープン社内報の実施を検討している」と答えているので、ナレッジ共有のために教えていただきたいです。

式地オープン社内報はNoteを使っていて、公開記事と非公開記事があります。公開記事には100%採用目的で企画したものもあり、逆にそういう企画は社内には配信しない場合もあります。全部の記事を一旦プールし、媒体のターゲットごとに掲載を調整しているのです。

浪木:なるほど。採用目的の企画と社内向け企画では、自ずと内容が変わりますからね。ファイブグループさんのオープン社内報は非常にうまくつくられているな、と感心していたのですが、媒体によりターゲットと目的をしっかり設計している効果だと、納得しました。

ICがヨコを結ぶドライバーになる

髙橋:IC室の所属となって以来、7年間、全社朝礼やファミリーデー、全社大会など、主にイベント運営をやってきました。毎月1回、経営陣が全社員にメッセージを発信する全社朝礼は、2020年1月まではリアル開催していましたが、新型コロナウイルスの感染拡大を機に2年近く、完全オンラインで実施しています。現在の視聴者数は約6,000人。経営層のメッセージへの共感度や理解度は高まっていて、リアルの時の数字を超えています。この結果は、毎回少しずつ工夫を加えて、PDCAを回しながら修正するという試行錯誤の賜物です。実にありふれた理由です(笑)。ただ、それを愚直にやり続けたことに価値があると思っています。工夫の一つずつはほんとに小さいことです。例えば、似たような絵面にならないよう、社長による現場中継などもいれています。東日本大震災から10年目に現場に社長が行ったり、社長の自宅から登場したり。同じトップメッセージでも、場所を変えるだけで刺激になります。小さな工夫かもしれませんが、とにかくやれることは何でもやろうと。

浪木:継続は力なり、ですね。

髙橋:今、朝礼のアンケートの回答率は約60%、4,000通ほどが戻ってくるようになりました。1,000件余りのフリーコメントを含めそれらすべてを読み込み、役員に報告するためにサマライズしています。手がかかる作業ですが、とにかく全部の意見に目を通すことがPDCAの肝。アンケートを読めばねらった効果が出ているかどうかがすぐわかり、成功なのか失敗なのか、来月どう変えるべきかと、小さくても改善の施策を毎月積み重ねていくことができます。オンライン化当初は不慣れな点もありましたが、今では運営に関する改善指摘は1%以下にまで下がっています。

コロナ禍というピンチを乗り越えて培ったナレッジを発表
コロナ禍というピンチを乗り越えて培ったナレッジを発表

桑原:ヨコの社内コミュニケーションを生み出す施策は?

髙橋2つのテーマがあり、1つは従業員同士、もう1つは会社同士のつながりです。「従業員同士」というのは、どこも同じだと思いますが、雑談が減ったことが問題視されています。特にヤフーはリモートワーク率95%超で、コロナが明けてもずっとオンラインという方針を打ち出しました。そうなるとオンライン環境でも雑談を生むような施策を意図的に仕掛けていく必要があります。そこでオンラインで新たな大規模懇親会を年4回開催する企画を考えています。食事会、運動会といろいろ試して、雑談が生まれる場、人間関係を生み出す場を見つけていきたいですね。

「従業員同士」のつながりには、もちろん社内報も活用しています。コロナ前からWeb社内報を発信していましたが、コロナ禍となり動画社内報も毎週配信するようになりました。社員が投稿できる映像プラットフォームを作り、ペットの情報を投稿できるようにしたら、1カ月に100本ほど投稿があり、PVも伸びました。コロナ禍で入社した新卒社員は、顔を全然覚えてもらえない境遇ですが、そんな彼らの人となりを伝えるのにも映像は効くと感じています。

コロナ禍を機に動画社内報を開始。映像の効果をフル活用する企画を実施
コロナ禍をきっかけに動画社内報をスタート。映像の効果をフル活用する企画を実施している

 「会社同士」というのは、グループ会社の横のつながりを意味しています。2021年3月にZホールディングスとLINEは経営統合し、ヤフーとLINEはZホールディングス下の同じグループ企業になりました。それ以外にも、Zホールディングスグループには多くのグループ会社が集まっています。事業内容は多岐にわたり、組織文化もさまざまですが、それぞれに背景があってのことなので、それは大事にしていきたい。そういう多様な企業が手を携えることで最大の相乗効果を出す、そのドライバーがICだと思っています。グループを統括するZHDと連携しながら取り組んでいきたいですね。

浪木:多種多様なグループ会社が協力してシナジーを発揮していくために、ICを活用する。ぜひ頑張っていただきたいです。

戦略共感からアクションへのステップに挑む

桑原:今期は3カ年戦略の1年目で、いかに戦略への納得と共感を深めるかということに取り組んできました。戦略を共有し理解する場として、キックオフをはじめ、ROOM(経営陣との対話の場)、ゼミ(戦略についてみんなで考え、モヤモヤを解消する場)を開催するとともに、各部でコミュニケーションする場をつくってきました。きましたが……、オンラインでの交流がメインになると、“情報の余白”がなくなってきませんか? 情報をそのまま受け取りがちになる、と言いますか…。そこで「事業の裏側を見せる」というテーマのもと社内サイトの運営もしています。戦略の裏側、今働いている人の裏側を隠さず発信することで、結果として戦略への共感、人に対する共感を高めようと、この1年間、頑張ってきました。

 来期以降は、戦略共感を高めるフェーズから実際にアクションを生み出していくフェーズに入っていくと考えています。その中で重要になるテーマは、以下のあたりだと今仮説を立てています。

① ボトムアップでの変革の空気作り
一人ひとりがアクションして会社を変えていく空気をいかに作っていくか。試行錯誤や小さな兆しの見える化にチャレンジ

② 出会いの場の創出
リモートワークで狭くなる視野、狭まる発想をこじ開けるために、部署や組織を超えた偶発的な出会いを生み出すことにトライ

③ 応援・共感の注入
大変な時に頑張る原動力は、ユーザーの応援、家族や友人からの励まし。社員の家族の声を集めることからスタート

 今、「戦略共感からアクションまでにどんなステップがあるか」を考えています。「自社の事業に対して愛着があり、安心して働ける」というベースは守りつつ、戦略を知り、理解して、共感する。共感した上で、戦略と自分の仕事をうまく紐づけ、自分のやるべきことを考え、アクションを起こす。失敗してもアクションを起こし続ける――、これを実現するために何が必要かということを考えています。

戦略の共感から行動への過程を見える化。多くの企業で参考になりそうだ
戦略の共感からアクションへの過程を見える化。多くの企業で参考になりそうだ(クリックで拡大)

式地:「情報の余白」と「チャレンジ促進」。響いてきます! リクルート横断での部署間のコミュニケーションはどうなっていますか?

桑原:今まさにそこにトライしようとしている、というのが正直なところです。2021年4月にリクルートは再統合しましたが、これから事業や領域を超えたコミュニケーションがもっと増えていくと思います。まずは、各事業部のIC担当同士でしっかりとつながりたいですね。

髙橋: IC領域ですでに効果を出しているリクルートさんが、さらにさまざまな指標を試そうとなさっていることが興味深いです。自社が今、どこにいるのか。それを目指す方向に動かすためにはどんな施策を打てばいいのか。施策の効果を提示できれば、「このゴールに社員を導くために、この施策をやります」と経営陣に宣言できますよね。効果がはっきりしていれば、経営も承諾してくれるでしょうし。素晴らしい流れですね!

浪木:桑原さんがご提示されたフレームは、細分化されている分、どこでつまずいたかがわかりやすい。これならは優れた指標です。どの企業にとっても役立つナレッジを共有していただき、ありがとうございます!

公開中のvol.1「ICPって何する人?」と vol.3「新たな目標へ向かう!」もぜひご覧ください。

 

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