グループ報のハードルを超える！

グループ報の運用に関して頭を悩ませている企業は珍しくありません。実際に、社内報と比べて難易度が高いとされているグループ報。どの点が、難易度が高いのでしょうか？ どうすればそのハードルを超えていけるのでしょう？  社内報総合研究所 所長の橋詰 知明と考えてみました。

社内報とグループ報の違いを改めて考えてみる

　グループ報の難しさをひも解くために、まず、社内報とグループ報の違いを考えてみましょう。社内報もグループ報も、インターナルコミュニケーションの媒体という点は同じです。しかし、期待される役割は異なります。これをまず理解しておかなければなりません。

　社内報は個社に情報を届けることを前提としていて、人の顔や部署の業務が比較的見えやすい関係の中で企画が立案・掲載されます。ある程度は身近で理解しやすい情報が発信されるため、読者は親近感を覚え、自分事として捉えやすいと言えます。

　一方のグループ報は、個社の集合体であるグループ全体に情報を届けるものです。グループ全体の経営方針や動向を、個社より大きな視点で発信し、浸透させるという役割を担っているため、リーダー職・管理職層を読者ターゲットにする方が大きな効果が得られます。

　社内報とグループ報では、果たすべき役割や伝える情報、ターゲットが異なることをご理解いただけたでしょうか。これを認識することがグループ報を運用する上で必須となります。社内報の考え方の延長でグループ報を運用しても、成果を上げるのは多くの場合難しいでしょう。

　繰り返しとなりますが、距離感が比較的近く、明確な読者ターゲットに対してどのような情報を届けるかをイメージしやすい個社の社内報に対して、グループ報は、物理的にも心理的にも距離がある“顔の見えない関係”の読者たちに、グループという大きな枠組みでの情報を届けなければなりません。当然、企画設計の視点も社内報とは変わりますが、そのような設計を経験している担当者は少なく、個社の社内報制作から思考を切り替えることはなかなか難しいでしょう。実際にグループ報に苦労なさっている方々のお話を伺うと、ゴールのイメージがないまま、どのようにコンセプト設計やターゲットへのアプローチをしていけばよいのか戸惑っていらっしゃる印象です。

効果を上げたいなら、読者ターゲットを最適化する

　『社内報白書2023』を見ると、会社の次世代を担っていく若手層をターゲットにしている社内報が多いという結果が得られました。それがそのままグループ報に当てはまるのか、というと、そういうわけではありません。先ほどお伝えしたように、グループ報で効果を上げたいなら、若手層よりもリーダー職・管理者層をターゲットに設計する方が良いでしょう。

　例えば、「グループのＡ社で起きていること」が「グループのB社ではあまり興味が持たれていない」という状況はありがちで、そのような場合は、全グループの従業員や若手社員をターゲットに、個社の社内報と同じ粒度の情報を発信しても浸透しづらいことは、容易に想像がつくと思います。

　そうではなくて、「組織全体で高度なミッションを担う立場のリーダー職・管理職層をターゲットに、現場をけん引するために必要な情報を届ける」ことを発行目的に掲げれば、発信すべき情報、実施すべき企画がつかめるはずです。実際に、大手流通業界の企業のグループ報は、リニューアルの際に読者ターゲットをリーダー層に設定し直し、グループ全体の理念や方針を体現している企画を多数発信し続けたところ、着実に効果を上げ、そのグループ報は教科書的存在となっているそうです。

グループ企業間の親和性がカギとなる

　いろいろな企業に話を聞いた中で感じるのは、グループを構成する各社の事業に親和性がある場合は、グループ報をきっかけにシナジーが起こりやすいということです。例えば、食品製造を基盤事業とする本社で、グループ各社でも同じ素材を扱っている、あるいは近しい傾向の食品を作っている場合は、グループ各社の情報に興味を持ちやすくなります。

　一方で、M&Aなどにより異業種でグループを構成しているケースはリーダー職・管理職層であっても距離感が埋まりづらくなります。このような場合は、何かフックになる共通項を見つけ出して企画化し、各グループにとって価値ある情報に仕立てて読んでもらうことも一案です。

グループ報のハードルを超えるための施策

　ハードルを超えていく施策の一つは、会社側の協力を得ることです。個社の社内報の場合は、社内の声を受けて自発的に立ち上げるケースもありますが、グループ報は会社からのミッションとして動き出すことが基本でしょう。情報の吸い上げルートやターゲットに届けるまでの導線といった体制づくりは、会社側とじっくり相談して、初動で最適な設計をしておきたいですね。

　もう一つは、同業種の別企業が集まり共同勉強会を開催して情報交換し、自社グループの改善点を見つけて修正していくというケース。自社グループだけで悩んでいると解決の糸口がなかなか見つからないものですが、社内外を問わず働きかけて関係を構築していくと、思わぬヒントに出会うことがあります。

追い風にうまく乗り、効果を上げよう

　企業におけるインターナルコミュニケーションに対する理解は、ここ数年で飛躍的に前進しました。インターナルコミュニケーションはエンゲージメント向上に有効で、経営に直結する施策なのだという認知は、今後ますます広がっていくでしょう。この追い風は絶対に活かすべきです。グループ報が、どういう役割を担い、自社の利益・自グループの利益に貢献できるのかを経営層にきちんと理解していただけるように、ミッションを受けたご担当者は働きかけを続けてください。

　もう一つ、 ツールの進化や多様化も上手に活用したいですね。社内報やグループ報は紙媒体かイントラから選択することが多かった頃と比べると、現在はセグメント別に情報の出し分けが可能で、それにより検索にヒットしやすいタグ付けができたり、レコメンドができたりと、効果につながる運用がしやすくなっています。また、経営メッセージを伝えるツールに動画を用いれば、紙媒体よりも経営層を身近に感じることができ、情報もリアルタイムに届けられるようになります。多様化するツールを上手に使い分ければ、グループ報にありがちな情報量の多さに関して、一石を投じてくれるのではないかと思います。

　注意すべきは、多様化により選択肢が広がり、伝え方の自由度が高まったことに振り回されないようにすることです。選択肢が増えたからこそ、グループ報を発行する目的を常に意識し、ぶらすことなく運用していくことが最も大切であることは、どんな状況でも変わりありません。

社内報総合研究所 所長
橋詰 知明

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